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Dix ans de santé
Depuis dix ans, le monde a tremblé, a pleuré, s’est révolté, a célébré. Il a changé, a reconnu l’urgence climatique, a redéfini l’acceptable et l’inacceptable. Pendant dix jours, La Tribune replonge dans les innovations, les moments marquants, les déceptions et les joies de la décennie. En plus de réfléchir sur chacun des thèmes prédéfinis, nous vous proposons, en un clin d’œil, une ligne du temps pour retracer quelques-uns de ces événements.
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Rétro de la décennie

Un tsunami sur le système de santé : la fusion

Le 1er avril 2015, un véritable tsunami déferle sur le système de santé du Québec. L’Agence de la santé et des services sociaux était alors rayée du paysage. Le Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS) également. Idem pour le Centre jeunesse de l’Estrie. Et le CSSS-IUGS. Onze autres centres de santé ou de services sociaux ont subi le même sort. Le CIUSSS de l’Estrie-CHUS était né.

En effet, en février 2015, le gouvernement libéral avait adopté son projet de loi 10 pour modifier en profondeur la structure du réseau de la santé.

Voir aussi:  Ligne du temps: le système de santé en 10 ans

Bien sûr, aucun de ces établissements n’a mis la clé dans la porte et tous ont continué de donner leurs services. C’était la fusion de tous ces établissements. Et c’est ainsi qu’est né le CIUSSS de l’Estrie-CHUS (Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux de l’Estrie-Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke).

« Aujourd’hui marque un nouveau départ vers une transition longue et complexe », avait souligné lors d’un point de presse organisé conjointement par toutes les organisations Denis Paré, alors président du conseil d’administration de la défunte Agence de santé et de services sociaux de l’Estrie.

Une fusion longue et complexe, il avait vu juste.

« L’objectif d’une réforme, c’est toujours d’améliorer l’efficience, de rendre la structure administrative plus performante », rappelle Mylaine Breton, professeure à l’Université de Sherbrooke (UdeS) et titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur la gouvernance clinique et les services de première ligne.

Des fusions, le système de santé en avait déjà connues d’autres par le passé. « En 2004, ça semblait une idée folle de partir de plus de 500 organisations pour créer un grand total de 95 centres de santé et de services sociaux (CSSS) au Québec », soutient Mme Breton, qui a fait sa thèse sur cette fusion.

La fusion de 2015 était encore bien plus grande. L’ensemble de tous les centres de santé et de services sociaux du Québec se sont transformés en seulement 34 CIUSSS et CISSS après cette fusion.

« On n’a pas beaucoup d’exemples de fusions aussi grandes, nulle part ailleurs dans le monde », indique la chercheuse.

La perte de proximité avec les communautés était un risque qui s’est réalisé avec une centralisation aussi importante vers une administration basée à Sherbrooke.

« Il y avait l’idée de faire des tables locales et maintenant, on a remis des directeurs responsables au niveau local de chaque partie du territoire. C’est un défi, car en centralisant, on perd de la proximité relationnelle et elle est importante, même en cette ère moderne avec tous les moyens de communication qu’on a », indique Mylaine Breton.

Un autre problème créé par la fusion a été la volonté d’être efficient trop vite, d’avoir moins de gestionnaires trop vite. En effet, en 2015, les gestionnaires ont été nombreux à quitter. Dans certains cas, des employés se sont retrouvés de longs mois sans superviseur direct.

« On a vécu la même problématique avec la fusion de 2004. En 2015, les gens commençaient à être en place, à être efficaces. Il y a eu une grande perte d’expertise », mentionne Mme Breton.

Or il y a des choses qui se sont améliorées. Le CIUSSS planche sur plusieurs chantiers en même temps, notamment ce qu’on appelle les « trajectoires de services » pour les patients, soutient Mme Breton.

Prenons un exemple : un patient arrive à l’hôpital avec une fracture de la hanche. Il doit y avoir une trajectoire de services pour planifier l’ensemble de ses soins, de la chirurgie si nécessaire jusqu’aux soins en physiothérapie et au soutien à domicile si nécessaire.

« Ce sera avantageux pour les patients », indique Mylaine Breton.

L’enjeu pour les prochaines années est tout tracé : c’est la pénurie de main-d’œuvre.

« C’est la priorité absolue pour les CIUSSS et les CISSS. »

Pour contrer cette pénurie, la direction devra prendre le virage du mouvement de la joie au travail avec l’arrivée de la nouvelle génération sur le marché du travail. Une génération qui veut de la stabilité et qui veut donner du sens à son emploi. « Ça prend des emplois permanents », insiste Mme Breton.

« Avec la pénurie, dans un contexte de temps supplémentaire et de temps supplémentaire obligatoire, nous sommes tellement dans un contexte d’efficience, d’efficacité, qu’on ne prend jamais le temps de payer le café aux employés et de leur parler. Dans ce contexte-là, c’est aussi difficile de faire naître le bonheur au travail. Si on veut être proactifs, il faut se demander ce qui encouragerait les employés. La réponse, c’est souvent la reconnaissance », indique la chercheuse de l’Université de Sherbrooke.