Nathalie Schoos, directrice des soins infirmiers CIUSSS de l’Estrie - CHUS et Stéphane Tétreault, directeur adjoint des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques du CIUSSS de l’Estrie-CHUS, se trouvent au Centre d’apprentissage de l’Hôtel-Dieu, qui a été préparé pour recevoir jusqu’à 11 patients.

Débordement: gestion de crise à l’Hôtel-Dieu

EXCLUSIF- L’Hôtel-Dieu de Sherbrooke vit actuellement un « fort achalandage » et il déborde littéralement. Toutes ses civières et tous les lits sont pleins. Des lits de débordement ont été ouverts sur toutes les unités : pleins aussi. Le département 3e A, une unité non utilisée depuis plusieurs années à l’hôpital, a été ouvert et ses 24 lits sont remplis de patients malades. « Nous n’avions plus de marge de manœuvre en cas de sinistre externe, s’il y avait un accident d’autobus par exemple. Alors nous avons dû préparer un nouveau site de soins non traditionnels », explique Nathalie Schoos, directrice des soins infirmiers au CIUSSS de l’Estrie-CHUS.

Ce nouveau site de soins non traditionnels est le Centre d’apprentissage de l’Hôtel-Dieu — un lieu conçu pour former les recrues embauchées par le CIUSSS de l’Estrie-CHUS avant qu’elles puissent faire les premiers pas sur le terrain. « Ce centre d’apprentissage a été construit sur le modèle de nos unités sur les étages. C’est un site parfait pour y recevoir des patients », soutient Mme Schoos. Au total, onze civières y ont été installées.

La gestion des lits se fait presque heure par heure à l’Hôtel-Dieu comme dans tous les autres centres hospitaliers du territoire du CIUSSS de l’Estrie-CHUS et une foule de paramètres sont pris en compte. En effet, l’Hôpital Fleurimont connaît aussi un fort achalandage. Toutefois, jeudi après-midi, il n’y avait pas de site de soins non traditionnels ouverts. Par contre, les Hôpitaux de Brome-Missisquoi-Perkins à Cowansville et l’Hôpital de Granby connaissent tous les deux un achalandage historique depuis quelque temps. Les autres hôpitaux, dont celui de Magog, sont moins sous pression actuellement.

« Il est arrivé que l’on décide d’installer des patients dans le département de chirurgie d’un jour, pour la nuit, parce qu’il y a du personnel en place jusqu’à 23 h, ce qui facilitait les choses. Mais ses patients ont été déplacés par la suite pour ne pas nuire aux activités cliniques du lendemain — on ne veut pas empêcher que les chirurgies d’un jour se fassent », soutient Mme Schoos.

Même quand elle semble stable, la situation peut changer rapidement, très rapidement même.

« Un soir, on avait pris la décision de ne pas ouvrir le Centre d’apprentissage pour la nuit. Une heure plus tard, j’ai reçu un appel. Il y a eu plein d’admissions, et on a dû prendre la décision d’ouvrir le Centre d’apprentissage sur-le-champ. Il a été ouvert une journée, puis on a été capables de le fermer de nouveau. Mais on le tient prêt. En cas de besoin, on pourra l’ouvrir aussitôt », soutient Mme Schoos.

Pression accrue sur le personnel

Qui dit lits supplémentaires occupés dans l’hôpital dit aussi pression accrue sur le personnel. La direction clinique travaille en étroite collaboration avec la direction des ressources humaines pour trouver des solutions.

« Nous avons à notre disposition les moyens traditionnels pour avoir davantage de personnel : les listes de rappel, le temps supplémentaire, les déplacements intersites. Il y a aussi les agences externes, la possibilité de faire des 12 h au lieu de 8 h, demander des disponibilités à nos retraités et nous sommes en discussion avec nos partenaires syndicaux pour mettre en place des mesures structurantes à plus long terme », soutient Stéphane Tétreault, directeur adjoint aux ressources humaines, aux communications et aux affaires juridiques du CIUSSS de l’Estrie-CHUS.

Le temps supplémentaire obligatoire est aussi présent en cette période où l’activité clinique n’a jamais été aussi importante. « C’est malheureux. Chaque heure de temps supplémentaire obligatoire est une de trop. Chaque fois, nous savons que nous mettons en jeu l’équilibre personnel de nos employés », ajoute M. Tétreault.

« Nous nous soucions beaucoup de nos employés en ce moment », renchérit Nathalie Schoos.

Les deux directeurs sont conscients que leur travail de coordination peut paraître invisible aux employés sur le terrain. Et que les employés, sur les étages, ne comprennent pas toujours ce qui se passe quand des patients sont déplacés ou bien quand une infirmière ou un préposé aux bénéficiaires est appelé à changer de département pour aller prêter main-forte dans les départements davantage dépourvus. Bref, pour les employés qui travaillent à donner des soins, la situation peut paraître complètement désorganisée.

« Nous travaillons à améliorer nos plans de communications avec les gens sur le terrain, pour qu’ils comprennent mieux le travail qu’on fait et pourquoi on le fait », soutient Mme Schoos.

« Une chose est certaine : on ne diminue jamais la qualité des soins et on ne met pas en péril la sécurité des usagers et de notre personnel », conclut Nathalie Schoos.