Lorsque le grand patron des activités canadiennes de la Financière Manuvie songe à ses principaux concurrents, quelques noms surgissent qui n'ont pourtant rien à voir avec l'assurance: Apple et Netflix.
Lorsque le grand patron des activités canadiennes de la Financière Manuvie songe à ses principaux concurrents, quelques noms surgissent qui n'ont pourtant rien à voir avec l'assurance: Apple et Netflix.

Le chef de la direction de Manuvie Canada voit des rivales en Apple et Netflix

TORONTO - Lorsque le grand patron des activités canadiennes de la Financière Manuvie songe à ses principaux concurrents, quelques noms surgissent qui n'ont pourtant rien à voir avec l'assurance: Apple et Netflix.

«Nous ne nous considérons plus vraiment comme des concurrents d'autres compagnies d'assurance vie dans le monde», a affirmé le président et chef de la direction, Michael Doughty, lors du Sommet économique Canada 360. «Nous sommes vraiment en concurrence avec d'autres sociétés qui offrent le type d'expérience client que tous les consommateurs souhaitent.»

L'expérience client offerte par la plateforme de diffusion en continu Netflix et la marque d'électronique grand public Apple est constamment dans l'esprit de M. Doughty, alors que Manuvie tente de recruter des clients tout en faisant face à des joueurs relativement nouveaux dans le monde de l'assurance. Ces derniers comprennent notamment League, la marque d'avantages personnalisables établie Toronto, qui récolte de plus en plus l'attention et mobilise d'importantes sommes d'argent.

«Ces nouveaux services qui sont si fluides, simples et intuitifs, et ils sont vraiment conçus en tenant compte de l'expérience client. C'est ce que les gens attendent chaque fois qu'ils font affaire avec une entreprise», a-t-il expliqué.

M. Doughty croit que ces nouveaux joueurs peuvent enseigner quelques trucs à l'industrie sur la façon dont elle devrait s'attaquer au nombre «énorme» de Canadiens qui n'ont pas d'assurance vie et qui ont renoncé à cette protection parce qu'ils dépensent leur argent pour des choses comme les abonnements de Netflix et les téléphones intelligents iPhone.

Les résultats d'un sondage de RBC Assurances réalisé en 2018 auprès de 1001 Canadiens âgés de 25 à 50 ans ont révélé que 74 % des Canadiens avaient de la difficulté à dormir la nuit en raison de leurs inquiétudes liées à leur situation financière. Malgré tout, le sondage précisait que peu d'entre eux abandonneraient des éléments de «luxe» quotidiens pour se payer une assurance vie.

Parmi ceux qui étaient prêts à renoncer à certains des «petits plaisirs de la vie», 35 % ont indiqué qu'ils sacrifieraient un souper par mois, 34 % renonceraient à un vêtement à la mode, 28 % achèteraient un lunch de moins par semaine au travail, 35 % abandonneraient une bouteille de vin ou une caisse de bière et seulement 25 pour cent accepteraient de faire une croix sur leur café quotidien.

Ce scénario représentait une «énorme occasion» pour Manuvie, tout en soulignant à quel point il est nécessaire, pour une entreprise comme celle de M. Doughty, d'échanger souvent avec les consommateurs.

C'est dans cet esprit que la société a lancé Manuvie Vitalité, a expliqué M. Doughty. Cette plateforme fait appel à une montre intelligente et un suivi des activités physiques quotidiennes, et permet aux consommateurs de recevoir des prix et des remises en faisant des choses comme une marche ou en se faisant vacciner contre la grippe.

«Dans le passé, on achetait une assurance vie (...) et on la mettait dans un coffre-fort en espérant ne jamais en avoir besoin, puis on payait une prime chaque mois», a rappelé M. Doughty.

«Manuvie Vitalité a complètement changé cela et propose de prendre des mesures pour vraiment vivre plus longtemps et être plus heureux, parce que si on peut s'encourager à être actif, à avoir une diète nutritive, à ne pas fumer, à voir son médecin régulièrement, ça va probablement améliorer notre longévité et c'est bon pour nous.»

Manuvie Vitalité convainc les consommateurs d'interagir avec Manuvie en moyenne 23 fois par mois, un bond important par rapport à deux fois par an - lorsqu'ils reçoivent leur relevé annuel et lorsqu'ils reçoivent une facture de prime - , a souligné M. Doughty.

C'est également un exemple de la façon dont les entreprises peuvent «réinventer un produit traditionnel pour éliminer certains des obstacles qui l'ont empêché d'être aussi populaire qu'il aurait pu l'être», fait-il valoir.

«Il faut s'assurer de réinventer chaque interaction, chaque processus, du point de vue du consommateur.»