Patricia Gauthier, présidente et directrice générale (PDG) du CIUSSS de l’Estrie-CHUS, soutient que beaucoup de chemin a été fait depuis la création du CIUSSS en 2015.

Du chemin parcouru en 3 ans

« Quand on regarde tout le chemin qu’on a parcouru en trois ans, c’est quand même extraordinaire. Bien sûr, c’est un feu roulant et rien n’est parfait encore », estime Patricia Gauthier, présidente et directrice générale (PDG) du CIUSSS de l’Estrie-CHUS.

La Tribune a rencontré Patricia Gauthier dans le but de tracer un bilan des trois années d’existence du CIUSSS de l’Estrie-CHUS et pour aborder les défis qui attendent l’organisation dans sa quatrième année.

Avant de parler de l’avenir, il faut d’abord se souvenir de l’endroit d’où on part.

Le 1er avril 2015, la journée où des gros établissements comme le Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS) et l’Hôpital de Granby se fusionnaient à des plus petits comme le Centre jeunesse de l’Estrie ou le Centre de réadaptation de l’Estrie, c’était une situation sans précédent dans un réseau qui avait déjà pourtant connu des fusions — mais jamais, jamais de cette ampleur.

La naissance du CIUSSS de l’Estrie-CHUS a causé un choc dans le milieu de la santé et des services sociaux en Estrie il y a trois ans.

« Oui, ç’a été difficile. Il y avait des deuils à faire des anciennes organisations, des anciennes façons de faire. C’est venu par cycles : d’abord la direction générale, ensuite nos cadres supérieurs, puis les cadres intermédiaires et ceux sur le terrain, puis les employés. Nous avons dû accompagner les gens dans le changement », souligne celle qui a longtemps dirigé le CHUS.

« Par chance en Estrie, les différents établissements travaillaient bien ensemble avant la fusion. On partait d’une bonne entente. Mais se retrouver soudainement à faire partie de la même famille, c’est bien différent et ça ajoute une grande complexité aux relations. Nous avons rendu la fusion encore plus complexe en Estrie en ajoutant les deux territoires de la Pommeraie et de la Haute-Yamaska, des territoires et des façons de faire que l’on connaissait moins bien », nuance Mme Gauthier.


«  Par chance en Estrie, les différents établissements travaillaient bien ensemble avant la fusion. On partait d’une bonne entente.  »
Patricia Gauthier

Les années qui ont suivi n’ont pas été de tout repos. Mais le premier défi a été atteint : se restructurer sans cesser d’offrir les soins et services. « Et ça, c’est mission accomplie », se réjouit Patricia Gauthier.

Que retient la PDG des trois premières années de la fusion?

« Les 18 premiers mois, la direction a dû se réorganiser. On avait des objectifs d’économies au niveau administratif, il fallait y arriver. Les 12 mois suivants, on a travaillé à harmoniser nos façons de faire à la grandeur des territoires, commencer à prendre forme, tout en maintenant l’offre de services. Et maintenant, nous arrivons dans la période où nous pouvons bonifier notre offre de services », dit Mme Gauthier.

Le hic, c’est que ces années de réinvestissements dans le réseau de la santé surviennent en pleine période de rareté de la main-d’œuvre. Il y a aussi les employés qui se sont mis à tomber au combat, partant en masse en assurance salaire à long terme.

« Du côté des absences, on s’est ressaisi pour arrêter l’hémorragie. Notre taux d’absence s’est stabilisé à 8 %. On veut descendre encore plus bas. Mais dans d’autres CIUSSS, certains sont montés à des taux de plus de 10 % », compare-t-elle.

Bris de service inévitables

« Nous engageons beaucoup de personnel, mais dans ce contexte, les nouveaux employés ne font que remplacer les congés à long terme, que ce soient des maladies ou des maternités. Quand on arrive avec des absences de courte durée ou ponctuelle, on ne peut pas remplacer les gens, malheureusement. »

Ainsi, les bris de service deviendront inévitables dans certains plus petits points de service. « Par exemple, si on a une seule infirmière en CLSC à Sutton, qu’elle s’absente et qu’on ne peut pas la remplacer, on n’a d’autres choix que de fermer ce service pour la journée, bien malgré nous », image Mme Gauthier.

« Nous continuons de travailler sur l’embauche et sur les raisons qui mènent aux absences, raisons qui sont multifactorielles », ajoute-t-elle.

Les premières années du CIUSSS ont donc été difficiles à plusieurs niveaux. Mais la situation s’est stabilisée.

« Nous avons mis en place plusieurs mesures pour soutenir nos équipes sur le terrain », soutient-elle.

Des réalisations et des défis pour la prochaine année

Depuis la création du CIUSSS, plusieurs dossiers d’immobilisations ou de rénovations ont été menés à bien. Le CHSLD d’East Angus a été mis en service, celui de Lac-Mégantic a été mis au budget et lèvera de terre dans les prochaines années, le département d’imagerie du CHUS Fleurimont a été rénové, on a inauguré un centre de cancérologie à Cowansville — pour ne nommer que ces projets.

Et puis il y a tous ces bons coups, ces belles histoires, ces « petits plus » qui s’écrivent au quotidien dans tous les établissements de santé du territoire, ces vies sauvées, oui, mais aussi tous ces petits gestes posés au cœur d’un quotidien animé où la routine et l’essoufflement peuvent facilement prendre le dessus sur l’humanisation des soins.

« Nous avons ajouté des agents de communication dans certaines équipes pour qu’ils nous aident à faire valoir les bons coups, les belles histoires qui se vivent dans les établissements. Les gens sont affectés par les histoires négatives qu’on entend sur le CIUSSS de l’Estrie-CHUS. Mais il se passe beaucoup plus de choses que ça dans nos établissements chaque jour », soutient Mme Gauthier.

Parmi les prochains défis de la direction : mener à bien les négociations locales avec ses quatre nouveaux syndicats (voir autre texte), veiller à la santé humaine de l’organisation pour ramener davantage d’employés au travail, mieux s’arrimer avec les différents territoires desservis par le CIUSSS, continuer à augmenter l’offre de services, puis trouver des solutions aux problèmes de manque d’espaces de stationnement pour les employés sur les différents sites, tout en continuant de jongler avec les budgets.

Vers l’harmonisation... mais pas à tout prix

La direction du CIUSSS de l’Estrie-CHUS travaille à harmoniser ses bonnes pratiques dans l’ensemble de ses 100 points de service. « J’entends encore la question : est-ce que c’est vraiment nécessaire d’harmoniser partout, y compris dans les plus petits milieux? Les gens ont raison, non ce n’est pas nécessaire de peinturer partout pareil », image Patricia Gauthier.

Le grand CIUSSS couvre neuf MRC. Aucune d’entre elles ne fonctionnait de la même façon avant la fusion. De la Haute-Yamaska en passant par la MRC des Sources ou celle du Granit ou encore Memphrémagog, la nouvelle direction du CIUSSS avait le défi d’harmoniser — sans vouloir l’imposer à tout prix aux différents partenaires du territoire. Les impacts de l’harmonisation « ont été à degrés variables » sur le territoire.

« On le voit avec Memphrémagog (NDLR : le Comité de vigie Memphrémagog réclame notamment une gouvernance locale). Il y a des territoires où on est encore en train de chercher les bonnes façons de travailler », dit Mme Gauthier.

« Dans tous les territoires, il y a des besoins de base, des besoins standardisés, mais chaque territoire a ses couleurs, ses besoins. On doit regarder ça et ajuster notre offre de services en fonction des particularités de chacun des territoires. C’est là que nous sommes rendus. On poursuit le développement avec nos neuf MRC, nos différents partenaires, les préfets, les maires, les commissions scolaires. On veut mieux s’articuler », ajoute Mme Gauthier.

Patricia Gauthier salue aussi le travail du conseil d’administration, dont les membres sont choisis en fonction d’une expertise particulière (en santé mentale, par exemple) et non en fonction des territoires desservis par le CIUSSS. « Nous avons fait des tournées des neuf MRC pour voir les offres de services, et quelles offres on pourrait améliorer », explique Mme Gauthier.

Pour que les MRC soient mieux soutenues, la direction du CIUSSS a quand même nommé un de ses quatre cadres de la direction générale (la présidente-directrice générale, son adjointe et les deux directeurs généraux) comme responsables de chaque MRC, groupe auquel se sont ajoutés des cadres supérieurs qui habitent sur les territoires et qui avaient à cœur de soutenir leurs collègues de la haute direction grâce à leur bonne connaissance de leur MRC.

« Il y a eu beaucoup de changements dans les directions, beaucoup de gens qui ont changé de postes dans l’organisation. Pour les gens qui se sentaient perdus, ce sont ces cadres qui sont devenus les facilitateurs pour mieux orienter les gens », souligne Mme Gauthier.