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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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L’année en cours, avec ses risques de récession, s’annonce difficile. Mais si le réflexe naturel est de se protéger, lorsque la situation s’envenime, il est préférable de garder les yeux ouverts pour saisir les opportunités qui se présentent, indique Randall Peterson, professeur de comportement organisationnel et directeur académique de l’Institut de leadership du London Business School, dans un texte qui invite d’autres professeurs en gestion de cette institution à prodiguer leurs conseils pour diriger plus efficacement dans les mois à venir.

« Ceux qui réussissent dans les moments difficiles en viennent à changer leurs façons de faire en réponse aux changements qui les entourent. La partie la plus difficile du changement est d’accepter que ce qui a fonctionné dans le passé est peu susceptible de fonctionner à l’avenir », conseille Randall Peterson.

Les organisations ont souvent tendance à baisser les bras lorsqu’elles sont confrontées à des difficultés ou des incertitudes, note également le professeur de marketing Nader Tavassoli. D’autant que les dirigeants sont aussi confrontés actuellement à une crise de motivation chez les employés, épuisés par les effets et les séquelles d’une pandémie persistante, en plus d’être confrontés à des pressions internes pour réduire les coûts.

Pour y remédier, ils doivent notamment tourner leur attention vers le client. « Les périodes de morosité et de malheur sont particulièrement efficaces pour faire passer le client au premier plan. En étant plus créatifs pour répondre aux besoins des clients, les dirigeants et employés peuvent améliorer leur propre bien-être et leur satisfaction au travail », souligne Nader Tavassoli.

Pour en savoir plus : How to lead effectively in 2023

https://www.london.edu/think/how-to-lead-effectively-in-2023

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Tendre la main à de nouveaux consommateurs, introduire de nouveaux produits, fidéliser la clientèle, prioriser les produits qui ont une plus grande valeur : voilà autant de stratégies que doivent privilégier les entreprises pour mieux répondre aux besoins des clients et assurer leur développement, conseille le magazine Business Harvard Review.

Une grande majorité (80 %) de personnes ont émis le souhait de s’en remettre à de nouvelles marques, indique une récente enquête réalisée par des professeurs du Broad College of Business de l’Université d’État du Michigan. Voilà donc une excellente occasion pour les entreprises, particulièrement pour des marques moins connues des consommateurs, de tendre la main à de nouveaux clients qui ont plus souvent l’habitude d’être résistants aux changements.

Le revers de la médaille, c’est que les clients actuels d’une entreprise sont donc prêts à abandonner leurs marques pour choisir celles des concurrents. Et ce, même s’ils ne sont pas nécessairement mécontents des marques qu’ils avaient l’habitude d’acheter. Or, s’il est toujours important de favoriser des relations solides avec des clients, assurer leur fidélité l’est donc encore davantage aujourd’hui, souligne l’article.

Des recherches démontrent que les programmes de récompenses peuvent aider à renforcer les liens des clients avec une marque. Et il ne s’agit pas seulement d’inciter financièrement les clients à revenir. Dans de nombreux cas, les consommateurs valorisent davantage les récompenses expérimentales que matérielles. Les entreprises, au lieu d’offrir simplement des réductions ou des promotions, doivent donc envisager d’offrir d’autres incitatifs, comme des billets de cinéma par exemple ou l’accès à du contenu exclusif.

Pour en savoir plus : What Do Your Customers Want in 2023

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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L’intelligence artificielle gagne en importance au sein des entreprises qui s’en remettent de plus en plus à des algorithmes dans leur processus de recrutement d’employés. Mais au-delà des promesses avantageuses visant à ainsi gagner du temps et mieux identifier les profils recherchés, se posent aussi de nombreuses questions techniques, éthiques et juridiques, préviennent deux professeurs en gestion des universités françaises Grenoble Alpes et Paris 1 Panthéon-Sorbonne, dans un texte publié par la publication numérique The Conversation.

Les organisations qui mettent en place ces processus de recrutement affirment pouvoir traiter un plus grand volume d’information, effectuer des classements selon les critères souhaités et choisir leurs futurs employés plus efficacement et rapidement. Elles disent aussi pouvoir échapper aux stéréotypes que peuvent avoir des recruteurs humains à la lecture d’un CV ou d’une lettre de motivation.

Les algorithmes d’analyse leur permettent non seulement de rechercher des données repérables sur les CV, mais aussi des informations récupérées sur les réseaux sociaux qui permettent de mieux connaître certains traits de personnalité ou des compétences particulières chez les candidats potentiels.

Il ne faut toutefois pas négliger certains signaux d’alerte. L’algorithme peut lui-même engendrer des erreurs en se basant sur des corrélations trompeuses, en raison de variables qui amènent de la confusion. Plusieurs études ont aussi démontré que loin de réduire les biais discriminatoires, certains outils de recrutement peuvent engendrer de nouveaux biais de jugement. Si les recruteurs suivent aveuglément des recommandations, même erronées, fournies par des outils manquant de transparence, les entreprises courent de grands risques juridiques et de réputation, notamment en cas de discrimination avérée.

Pour en savoir plus : L’intelligence artificielle pour mieux recruter… vraiment ?

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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La montée en puissance du numérique, qui est devenue la pierre angulaire de la croissance d’un grand nombre d’entreprises, a propulsé le directeur produit (Chief Product Officer - CPO) au rang des décideurs dont le rôle consiste à assurer une meilleure cohérence entre les équipes techniques et marketing, affirme le magazine Cadre & Dirigeant

À mesure que l’équipe de direction évolue, les départements marketing et produit se transforment eux aussi. Cette transformation s’exprime d’abord par une vision commune : faire de l’engagement des clients, leur comportement et le taux de fidélisation, des mesures de croissance prioritaires. Voilà pourquoi la synergie entre le CPO et le CMO (directeur marketing), pour maximiser le plein potentiel du produit et de la collecte de données, n’a jamais été aussi importante, fait valoir l’article.

Les deux équipes ont souvent eu tendance à travailler en silos, ne partageant pas leurs informations et utilisant même parfois des données complètement différentes. Mais l’analyse de produits n’est pas l’exclusivité de l’expert produit, car les données qui en résultent appartiennent à toute l’entreprise et, par conséquent, à tous les départements.

Les entreprises doivent en effet briser les silos, créer des passerelles entre les équipes, afin d’implanter une culture de partage et d’apprentissage qui leur permet d’accéder à de nouvelles perspectives de croissance. Cette collaboration accrue, qui va rendre plus fluide le « dialogue des données » entre les équipes marketing et produit, va ainsi entraîner des prises de décisions plus rapides et plus efficaces. En comptant sur des équipes marketing et produit complètement alignées, l’entreprise s’assure l’engagement de tous autour d’un même objectif : la croissance.

Pour en savoir plus : Pourquoi l’ascension du Chief Product Officer (CPO) est une aubaine pour votre stratégie

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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