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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Développer et compter sur un avantage concurrentiel dans son propre marché est déjà un exploit en soi. Mais ce succès ne se traduira pas automatiquement dans d’autres marchés, car les différences de concurrence locale et de préférences des clients, ainsi que la volonté et la capacité d’adaptation de votre propre organisation, peuvent toutes influencer vos chances d’une expansion internationale réussie, prévient le Harvard Business Review.

L’article cite en exemple les déboires du géant Starbucks dans sa tentative de percer le marché australien où l’entreprise de Seattle a perdu près de 150 millions de dollars au cours des sept premières années d'exploitation en Australie, forçant finalement la société à fermer 61 de ses 84 magasins australiens.

Le problème : Starbucks avait sous-estimé la riche culture du café dans ce pays, développée de longue date par des immigrants italiens et grecs, contrairement à d’autres marchés à succès où les clients étaient moins familiers avec le café vendu comme une « expérience de style de vie ». L’entreprise était aussi en concurrence avec une grande variété de cafés indépendants, qui offraient plus de saveurs à des prix plus bas, et qui avaient déjà une forte fidélité à la marque parmi les clients australiens.

Ni les différences dans le paysage concurrentiel, ni dans les préférences des consommateurs, ne sont des défis insurmontables. Mais, en réponse à ces défis d’explorer de nouveaux marchés, les entreprises doivent donc adopter l’une des trois approches suivantes : faire de petits ajustements, développer des avantages concurrentiels entièrement nouveaux ou quitter complètement le marché.

Pour en savoir plus : Will Your Competitive Advantage Work in Other Markets?

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Plusieurs chefs d’entreprises d’ici ont fait les manchettes ces derniers mois pour les mauvaises raisons. La méconnaissance du français de la part des PDG d’Air Canada, de SNC-Lavalin et du CN a porté ombrage à leur réputation et celle de leurs entreprises, rappelle l’édition québécoise de la publication numérique The Conversation dans un texte qui souligne que les comportements des dirigeants peuvent en dire long sur la culture d’une organisation.

Les hauts dirigeants ont autorité en raison de la place qu’ils occupent au sommet de la hiérarchie organisationnelle, souligne Claudine Mangen, professeure associée en organisations responsables à l’École de Gestion John Molson de l’Université Concordia. « Ce qu’ils disent et la façon dont ils le disent sont essentiels - cela donne le ton dans la direction de l’entreprise et peut avoir de vastes retombées », précise-t-elle.

Le raisonnement des dirigeants d’une entreprise révèle ce qui, selon eux, est bon ou pas et ce qui est important ou non. « Quand un chef d’entreprise donne un discours dans une région francophone, mais qu’il ne parle qu’anglais, cela illustre ce qu’il pense de l’importance de la langue et de la langue qu’il croit être la plus importante », estime Claudine Mangen.

Le ton de la direction a un poids moral, ajoute-t-elle. Il peut promouvoir une certaine culture au sein de l’organisation, encourageant les employés à se comporter de façon plus ou moins éthique ou encore à créer un climat qui favorise le harcèlement. En revanche, ce ton peut favoriser une culture plus saine lorsque les chefs d’entreprise sont des modèles de conduite.

Pour en savoir plus : Leadership d’entreprise : pourquoi le ton employé par la direction a des répercussions morales

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Le monde du travail ne sera plus jamais le même et pose des défis de gestion pour la plupart des organisations. Pour réussir, elles doivent ajuster leurs politiques de main-d’œuvre et trouver le juste équilibre entre la recherche de l’efficience et l’obtention de l’efficacité, tout en aidant les employés à mieux équilibrer le travail et la vie privée, indique un article du MITSloan Management Review.

Bon nombre de personnes confondent les notions d’efficience et d’efficacité. On pourrait définir l’efficacité comme le fait d’arriver à destination, tandis que l’efficience consiste à trouver le meilleur chemin pour y parvenir. Or, la réalisation de gains d’efficience doit être mis en balance avec le risque de nuire à l’efficacité. Les entreprises doivent, par exemple, évaluer dans quelle mesure elles peuvent adopter le travail virtuel sans miner l’innovation dans le développement de produits et de processus ou affecter négativement les relations avec la clientèle et le développement des affaires.

L’expérience des derniers mois a démontré que la rédaction de rapports, l’exécution de tâches administratives ou encore la réalisation d’analyses financières, peuvent être fait efficacement en mode virtuelle. En revanche, les tâches qui obligent les équipes à intégrer leurs connaissances, à créer des espaces de dialogue pour résoudre certains problèmes ou même les situations visant à former des liens émotionnels ou à gérer les conflits, sont toujours effectuées plus efficacement en personne.

Par ailleurs, les entreprises doivent veiller à ce que les efforts visant à accroître l’efficience et à atteindre l’efficacité ne se fassent pas au prix du bonheur des employés.

Pour en savoir plus : The Future Workplace Depends on Efficiency, Effectiveness, and Balance

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Bon nombre d’entreprises se tournent vers les solutions numériques pour améliorer leur service à la clientèle. Avec raison : celles qui le font sont en mesure d’augmenter la satisfaction des consommateurs jusqu’à 20 %, de réduire le coût des services jusqu’à 40 % ou encore d’augmenter les taux de conversion et la croissance de 20 %, estime la firme McKinsey.

Mais il y a des mesures à prendre pour s’assurer que les investissements des organisations dans la transformation numérique génèrent des expériences positives pour les clients, indique le magazine The Enterprisers Project en soulignant que des recherches effectuées par le Boston Consulting Group montrent que 70 % des efforts de transformation numérique échouent, souvent pour des raisons qui ont plus à voir avec la mise en œuvre qu’avec les solutions elles-mêmes.

L’une des raisons les plus courantes expliquant ces échecs est l’absence d’alignement entre l’investissement technologique et les buts et objectifs visés par l’organisation. Pour s’assurer que cette transformation numérique améliore vraiment l’expérience client, il faut se concentrer sur les facteurs qui ont un impact réel et tangible sur le client, plutôt que sur l’amélioration des processus opérationnels, conseille Michael Ramsey, vice-président de la gestion des produits de la firme californienne ServiceNow.

Il importe aussi que les responsables de l’informatique travaillent en collaboration avec ceux du service à la clientèle. Ces derniers interagissent directement avec les consommateurs et ont ainsi une perspective unique et plus précise sur l’expérience client globale et sur la façon dont les solutions numériques peuvent aider ou entraver les processus.

Pour en savoir plus : Digital transformation: Maximize customer experience in 3 steps

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Authenticité, transparence, honnêteté, distinction, bonnes valeurs organisationnelles : voilà autant d’éléments qui permettent à des entreprises et des marques de se distinguer et de susciter la confiance des consommateurs, estime le magazine en ligne CEO World qui souligne l’importance pour les dirigeants de mettre en pratique ce qu’ils prêchent.

Les consommateurs d’aujourd’hui, en particulier les générations Y et Z, carburent à la transparence et l’honnêteté. Bien conscients qu’aucune marque n’est parfaite, ils s’attendent du moins à ce que les entreprises les respectent en tant que consommateurs informés et intelligents. Il est donc essentiel pour les entreprises de déterminer et respecter leur engagement, sans faire de promesses qui ne peuvent être tenues, ni de publicité trompeuse. Il faut même informer rapidement les consommateurs de tout faux pas, s’il y a lieu, et de présenter des excuses afin de ne pas miner leur confiance ou laisser libre cours à de mauvaises informations concernant les produits ou les services offerts, par exemple.

La confiance envers une entreprise et une marque peut aussi être renforcée en racontant et partageant des histoires sur l’entreprise. Cette relation se cultive également en demandant aussi aux clients, ou au public cible, de raconter leurs histoires en lien avec les produits et services de l’entreprise. Mais il faut alors s’assurer d’être à la hauteur des attentes des consommateurs en matière de qualité des produits ou services.

Enfin, les pratiques sociales, éthiques et durables d’une entreprise, ainsi que son respect de la diversité et de l’inclusion des employés, sont des questions essentielles pour les consommateurs d’aujourd’hui qui souhaitent transiger avec des entreprises soucieuses de leur responsabilité.

Pour en savoir plus : 7 Ways to Build a Business and Brand Consumers Will Trust

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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