{"accessibility":"METERED","authors":[{"description":{},"name":"Pierre Théroux","source":"Collaboration spéciale"}],"channel":"Proximité PME","chapters":[{"position":0,"text":"

«La volonté de départ était de créer un objet d’art pour la salle de bain», explique Marie-Ève Baril, présidente de cette PME de Trois-Rivières, qui se réjouit de cette association avec la célèbre créatrice de mode. Une collaboration qui a pris naissance lors d’une rencontre fortuite pendant la tenue de l’événement C2 Montréal qui vise justement à réunir les univers du commerce et de la créativité.

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Autre fruit du hasard: «non seulement on s’appelle toutes les deux Marie, mais nos entreprises ont aussi 35 ans», note Mme Baril, qui aurait pu ajouter que les deux firmes sont également synonymes de design et d’innovation. La nouvelle collection MARIE est d’ailleurs finaliste dans la catégorie Design - Produits architecturaux des AZ Awards 2022 du magazine AZURE, alors que Baril vient tout juste de remporter un prix de design Red Dot pour sa collection Flora.

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Design et qualité

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Le développement de produits est au coeur des activités de l’entreprise familiale dont Marie-Ève Baril et son frère ont repris les rênes en 2010. Avec l’intention de se distinguer en mettant davantage l’emphase sur des produits haut de gamme qui seraient à la fois reconnus pour leur design et grande qualité. «On voulait être à l’avant-garde des tendances, amener sur le marché des produits uniques qui reflètent notre personnalité, notre goût du beau», souligne Marie-Ève Baril.

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Pour l’aider dans ses démarches, l’entreprise s’est notamment tournée vers l’Institut de développement de produits qui oeuvre à stimuler la capacité d’innovation des organisations. Elle a aussi mis en place des processus de gestion de développement de produits, comme le Stage-Gate. Baril, qui lance une nouvelle collection de produits environ tous les 18 mois, mise aussi sur une collaboration avec l’agence montréalaise de design industriel et d’ingénierie Alto Design. Sa propre équipe dédiée à la recherche et développement est passée de deux à sept concepteurs et ingénieurs au cours des dix dernières années.

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En 2012, l’entreprise a même ouvert en plein coeur de Montréal, sur le boulevard Saint-Laurent, un studio de design qui héberge l’équipe de développement de produits et une salle de montre. «Montréal a le flair du design et ce n’est pas pour rien qu’elle est considérée comme une Ville UNESCO de design. En y installant notre équipe spécialisée en design, on voulait faire un statement, démontrer notre ferme engagement pour le développement de produits innovants qui ont du style», indique Marie-Ève Baril.

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Le travail ne se fait pas pour autant en silo. Les équipes dédiées aux opérations, aux ventes, au marketing ou encore au service à la clientèle sont également mises à contribution afin d’assurer non seulement le développement des produits, mais aussi leur accessibilité auprès de la clientèle des grossistes et des détaillants spécialisés en plomberie, de même qu’une promotion efficace.

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À la conquête des États-Unis

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Il y a cinq ans, Baril partait à la conquête du marché américain. «Il y a beaucoup de concurrence, mais on mise sur le fait d’offrir des produits de style européen et contemporain», dit Marie-Ève Baril qui s’est d’ailleurs rendue aux États-Unis en mars dernier pour, là aussi, tâter le pouls de la clientèle.

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L’entreprise a fait son entrée chez nos voisins du sud, d’abord dans la région de New York, en faisant affaires avec des agents commerciaux. «Les agents connaissent mieux le marché. C’est beaucoup plus facile que de faire nous-même le démarchage auprès de clients potentiels», fait valoir Mme Baril.

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Les produits de robinetterie pour cuisines et salles de bain de Baril sont aujourd’hui vendus dans une vingtaine d’États américains, sur la côte est de New York jusqu’en Floride, ainsi que sur la côte ouest. L’entreprise, qui souhaite étendre prochainement ses activités dans les régions de Chicago et du Texas, y réalise de 5% à 10% de ses revenus et vise à se hisser parmi les dix meilleurs vendeurs d’ici dix ans.

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La PME, qui a connu une croissance annuelle de 20% depuis dix ans et même de 50% l’an dernier, ne s’inquiète pas de l’effet de l’inflation sur la vente de ses produits. «On vend des produits haut de gamme, mais on mise sur le fait que ce sont des produits de qualité et fiables. Qu’il est préférable de payer un produit plus cher, qu’on garde plus longtemps au lieu de devoir le changer régulièrement», souligne Marie-Ève Baril.

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3 questions à Marie-Ève Baril

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1. Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu ou que vous aimeriez avoir reçu?

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«Mon père me disait toujours que tant qu’à faire quelque chose, assure-toi de bien le faire. Et de rendre les choses simples. Pour y arriver, ça demande d’y réfléchir longuement et de bien comprendre la situation.»

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2. Qu’est-ce qui vous motive, comme entrepreneure, comme dirigeante?

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«C’est le désir d’améliorer les choses de façon continue. J’ai cette passion, qu’on pourrait voir comme un défaut, de toujours chercher les irritants mais dans le but de faire encore mieux en prenant le temps d’écouter les clients, de bien comprendre leurs besoins. J’ai commencé à travailler dans l’entreprise comme représentante aux ventes. Ça m’a permis d’être en contact direct avec les clients et on a encore aujourd’hui cette volonté de les écouter et de les satisfaire.»

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3. Que feriez-vous si vous n’aviez peur de rien?

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«Je serais encore plus agressive pour accélérer le développement de l’entreprise dans le marché américain. Je voudrais que ça aille encore plus vite, investir davantage dans le déploiement de notre stratégie, sans devoir attendre que les questions de budget le permettent de le faire.»

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

","type":"paragraph","contents":[],"photos":[]},{"contents":[{"accessibility":"METERED","authors":[{"description":{},"name":"Pierre Théroux","source":"Collaboration spéciale"}],"channel":"Proximité PME","chapters":[{"position":0,"text":{"fr":"

Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

***

"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

À l’ère du numérique et du Big Data, il est souvent considéré de mauvais ton de faire confiance à son instinct. S’il est vrai que l’intuition peut être faillible, des études montrent toutefois que l’association des sentiments instinctifs à la pensée analytique peut contribuer à prendre de meilleures décisions, plus rapides et plus précises, et ainsi démontrer plus de confiance dans ses choix que de se fier uniquement à l’intellect, affirme le Harvard Business Review dans un texte qui propose des stratégies pour apprendre à faire davantage confiance à son intuition dans la prise de décision.

"},"type":"paragraph"},{"position":2,"text":{"fr":"

Une majorité de dirigeants tirent en effet parti des sentiments et de l’expérience lorsqu’ils gèrent des crises, selon plusieurs sondages. Des scientifiques soulignent d’ailleurs que l’intuition est le « deuxième cerveau » et permet de rassembler des données émotionnelles et expérientielles que les dirigeants doivent valoriser. Le cerveau fonctionne en tandem avec l’instinct pour évaluer rapidement tous nos souvenirs, nos apprentissages passés, ainsi que nos besoins personnels et préférences, afin d’en arriver à prendre la décision la plus sage, selon le contexte.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

Pour tirer avantage de l’intuition, il importe notamment de discerner le sentiment instinctif de la peur. La peur peut amener à prendre une décision qui permet d’éviter une menace. Elle a également tendance à être dominée par des pensées autocritiques qui poussent à se conformer ou se compromettre. L’intuition, d’autre part, amène de l’énergie et à orienter une décision vers le meilleur intérêt, même si cela peut signifier un risque. Enfin, gardez à l’esprit que l’intuition ne peut s’épanouir dans des environnements stressants.

"},"type":"paragraph"},{"position":4,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : How to Stop Overthinking and Start Trusting Your Gut

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

***Avec la participation de l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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***

"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

La pandémie, jumelée à la pénurie de main-d’oeuvre, a mis en lumière l’importance d’une bonne gestion des ressources humaines (RH) au cours des deux dernières années. De nombreux VP ou directeurs RH ont ainsi joué un plus grand rôle pour assurer la santé et la sécurité des employés ou pour trouver des solutions à la rareté de travailleurs. Voilà pourquoi ces dirigeants sont (ou seront) de plus en plus appelés à accéder au poste de PDG, estime le magazine numérique Strategy + Business.

"},"type":"paragraph"},{"position":2,"text":{"fr":"

La capacité à gérer les personnes à grande échelle est en effet devenue plus pertinente qu’auparavant pour occuper le rôle de PDG, souligne l’auteur de l’article qui cite en exemple la nomination récente de Leena Nair au poste de PDG mondiale de la célèbre maison Chanel, après avoir été directrice des ressources humaines du géant Unilever où elle travaillait depuis quelque 30 ans.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

Les responsabilités imposées aux dirigeants évoluent et les PDG ont maintenant plus que jamais besoin d’expérience en ressources humaines, fait valoir l’article, en ajoutant que les questions d’équité et d’inclusion ont également accentué l’importance du rôle des RH au sein d’une organisation. Les gestionnaires des ressources humaines d’aujourd’hui « doivent être en mesure de traduire la stratégie commerciale en stratégie de capital humain et en besoins en talents. Or, cela ressemble beaucoup à la description de poste d’un PDG », indique un rapport de la firme PwC.

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Les organisations font la même chose depuis longtemps : les mêmes clients, le même marché, la même manière de gérer. Elles doivent maintenant envisager de nouvelles options, souligne l’article.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : Why human resources chiefs are reaching the corner office

"},"type":"paragraph"},{"position":6,"text":{"fr":"

Avec la participation de l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Puissant phénomène commercial en Chine, où il est apparu la première fois il y a environ 5 ans et aurait conquis à ce jour plus de 500 millions d’internautes, le live shopping se répand aussi ailleurs dans le monde alors que plusieurs détaillants et marques utilisent ce nouveau canal de vente pour promouvoir leurs produits, constate la publication numérique française Ecommercemag.

"},"type":"paragraph"},{"position":2,"text":{"fr":"

Le live shopping reprend les vieux principes du télé-achat, mais à la sauce d’aujourd’hui alors qu’il s’inspire du live streaming et mise sur la puissance des réseaux sociaux et des influenceurs. Il s’agit ainsi d’une nouvelle technique de vente en ligne qui permet aux utilisateurs des réseaux sociaux et des plateformes d’acheter en direct des produits présentés par un influenceur ou par un vendeur dans une vidéo diffusée en streaming. Son succès repose sur son volet divertissant et sa puissance virale afin de créer une nouvelle forme d’engagement entre les plateformes e-commerce et les consommateurs, et favoriser des achats instantanés et impulsifs.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

En France, différents acteurs suivent cette nouvelle tendance. Comme la plateforme en ligne d’accessoires de luxe Monnier Frères qui s’est lancée en mars dernier dans le live shopping en créant sa chaîne dédiée, après une expérimentation d’un an en Chine. « Nous devons nous adresser aux nouvelles générations de consommateurs via des canaux de communication adaptés », explique la directrice générale Diaa Elyaacoubi Bouriez.

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Le marché du live shopping aurait enregistré une croissance annuelle de 121,5 % en 2020 pour atteindre 154 milliards de dollars, estime la firme KPMG.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : Le live shopping, nouveau canal de ventes

"},"type":"paragraph"},{"position":6,"text":{"fr":"

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

"},"type":"paragraph"}],"creationDate":"2022-05-09T17:18:05.747Z","externalIds":{"newscycle":"BC1D2F29-E497-4564-A53B-21B9E0C3B937"},"firstPublicationDate":"2022-05-18T07:00:00.000Z","free":false,"id":"3fb79126aa875bd61d1d1eaa0681b5c5","lead":null,"locales":["fr"],"metadata":{},"modificationDate":"2022-05-18T09:00:01.858Z","publications":[{"canonical":false,"organizationKey":"lavoixdelest","sectionKey":"business"},{"canonical":false,"organizationKey":"lenouvelliste","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"lequotidien","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"lesoleil","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"latribune","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"ledroit","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lavoixdelest","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lesoleil","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"latribune","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lequotidien","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"ledroit","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":true,"editionKey":"site","organizationKey":"lenouvelliste","sectionKey":"affaires/proximite-pme"}],"slug":"2022/05/18/lemergence-du-live-shopping-3fb79126aa875bd61d1d1eaa0681b5c5","tags":[],"templateName":"article1","title":"L’émergence du live shopping","type":"article","url":"global/contents/3fb79126aa875bd61d1d1eaa0681b5c5.json","visual":{"caption":{"fr":"Puissant phénomène commercial en Chine, où il est apparu la première fois il y a environ 5 ans et aurait conquis à ce jour plus de 500 millions d’internautes, le live shopping se répand aussi ailleurs dans le monde."},"contentType":"image","credits":{"fr":"123rf"},"position":0,"type":"photo","url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2F7fa15b21-1fbc-460d-b851-9c6e3a1603a9.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true"},"color":null,"mainVisual":{"caption":"Puissant phénomène commercial en Chine, où il est apparu la première fois il y a environ 5 ans et aurait conquis à ce jour plus de 500 millions d’internautes, le live shopping se répand aussi ailleurs dans le monde.","contentType":"image","credits":"123rf","position":0,"type":"photo","url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2F7fa15b21-1fbc-460d-b851-9c6e3a1603a9.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true","contents":[],"photos":[]},"thumbnailVisual":{"url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2F7fa15b21-1fbc-460d-b851-9c6e3a1603a9.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true"}},{"accessibility":"METERED","authors":[{"description":{},"name":"Pierre Théroux","source":"Collaboration spéciale"}],"channel":"Proximité PME","chapters":[{"position":0,"text":{"fr":"

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Les semaines de travail de cinq jours sont la norme depuis très longtemps. Mais cela pourrait changer. D’autant que « le pouvoir de négociation se déplace vers les travailleurs », constate Benjamin Friedrich, professeur agrégé de stratégie à l’École de gestion Kellogg de l’Université Northwestern et spécialiste en économie du travail et du personnel.

"},"type":"paragraph"},{"position":2,"text":{"fr":"

Dans un marché du travail devenu hautement concurrentiel, les dirigeants envisagent de plus en plus d’offrir aux employés une semaine de travail de quatre jours - soit le même nombre d’heures condensées en quatre jours, soit moins d’heures travaillées. Sans compter que la pandémie a grandement modifié la dynamique employeur-employé et amené les dirigeants à intégrer plus de flexibilité dans les journées de travail, souligne Benjamin Friedrich.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

Pour les entreprises, la semaine de quatre jours « est une façon de montrer qu’elles veulent être un chef de file dans l’amélioration du bien-être des employés », fait valoir Benjamin Friedrich, en ajoutant que les dirigeants doivent toutefois se demander si ce changement convient à leur organisation et, si oui, ce qu’elles doivent faire pour améliorer les chances de réussite de cet important changement.

"},"type":"paragraph"},{"position":4,"text":{"fr":"

Les organisations devront notamment évaluer si la participation est obligatoire ou facultative (et pour quels rôles), peser les contraintes juridiques découlant de la réglementation ou des conventions collectives, et déterminer si la rémunération restera égale ou légèrement ajustée. Malgré les nombreux avantages, les organisations qui font la transition vers une semaine de travail de quatre jours devront également garder à l’esprit quelques pièges potentiels, comme l’impact sur les clients et les partenaires d’affaires, ainsi que sur la productivité, prévient enfin Benjamin Friedrich.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : Is a Four-Day Workweek Right for Your Company?

"},"type":"paragraph"},{"position":6,"text":{"fr":"

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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Alors que de nombreuses organisations adoptent de nouvelles formules de travail hybrides et que des employés sont ainsi appelés à retourner sur les lieux de travail, à temps plein ou partiel, les dirigeants doivent assurer un traitement équitable à ceux qui travaillent en personne et à distance, souligne un article du MITSloan Management Review.

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Avant la pandémie, de nombreux dirigeants considéraient que les employés faisant du télétravail étaient moins productifs ou dévoués que leurs collègues qui étaient davantage présents au bureau. Cette absence physique a amené des organisations à négliger les contributions et les aspirations de ces employés ainsi éloignés, qui ont ainsi moins bénéficié des possibilités d’avancement ou de perfectionnement professionnel.

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Or, deux ans plus tard, les habitudes de travail à distance sont fermement établies et la valeur du télétravail, tant pour les employés que pour les organisations, a généralement été prouvée. Alors que des gestionnaires se demandaient auparavant si les employés confinés à la maison travaillaient réellement - plutôt que de se prélasser devant la télé ou un livre - ils doivent maintenant se demander comment ils peuvent mieux les aider à faire leur travail et éviter de recréer des inégalités.

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En cette nouvelle ère du travail hybride, le vieil adage « loin des yeux, loin du coeur » ne tient plus. Les employés à distance ne sont peut-être pas visibles au travail, mais ils contribuent néanmoins aux activités de l’entreprise. Plutôt que de les laisser glisser dans l’ombre, les meilleurs dirigeants devront fournir un soutien et des ressources suffisantes pour leur permettre de réaliser leur plein potentiel.

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Pour en savoir plus : Equity in the Hybrid Office

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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