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Ce désir de changement, la propriétaire et présidente d’ÉcoloPharm l’a justement concrétisé en s’affairant à transformer l’entreprise familiale spécialisée en moulage de plastique en une organisation écoresponsable qui, depuis une douzaine d’années, conçoit et produit ses propres fioles pour médicaments. Et ce, afin que le secteur de la pharmacie prenne aussi le chemin du développement durable.

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En fait, «on ne vend pas des fioles de médicaments, mais la possibilité pour les pharmacies de réduire leur empreinte carbone et de se positionner également comme des acteurs de changement», fait valoir Sandrine Milante.

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Une vocation tardive

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Sa mission fait son chemin: près de la moitié des quelque 11 000 pharmacies au pays utilisent désormais les produits de cette PME de Chambly, ainsi devenue le plus grand manufacturier de fioles de médicaments au Canada. L’entreprise, qui emploie 36 personnes, fut aussi le premier manufacturier de produits d’emballage à obtenir en 2019 la certification B-Corp octroyée aux organisations qui répondent à des exigences environnementales, sociétales et de gouvernance.

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«Il y a encore beaucoup de sensibilisation et d’éducation à faire pour convaincre des pharmaciens, mais les mentalités changent», note Sandrine Milante, en précisant que le virage s’est accéléré après la tenue en décembre 2015 de la conférence de Paris sur les changements climatiques (COP 21).

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Pourtant, rien ne destinait l’entrepreneure aujourd’hui dans la mi-quarantaine à une telle vocation. Détentrice d’une maîtrise en science politique de l’Université de Montréal, elle a délaissé une carrière insatisfaisante de chargée de cours pour aller prêter main-forte, en 2000, à ses parents qui avaient racheté quelques années auparavant une petite filiale d’une entreprise française, située à Longueuil, puis une PME américaine de Plattsburgh dont les activités ont été rapatriées au Québec.

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On a tous et toutes le pouvoir de changer le monde. Un entrepreneur qui ne réalise pas qu’il a un puissant outil de changement entre les mains, c’est du vrai gaspillage.

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«J’étais venue donner un coup de pouce, puis le bras y est passé», illustre Sandrine Milante qui avoue que son travail, encore là, était loin, très loin de l’avoir passionnée dans les premières années. Mais, après avoir suivi diverses formations en gestion, puis obtenu un certificat en plasturgie de Polytechnique Montréal, elle prendra en 2008 la direction générale de l’entreprise appelée alors Plastilec avec une idée en tête: orienter ses efforts de développement à trouver des solutions durables et responsables dans le domaine des emballages à usage unique.

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«Il y avait tellement de déchets générés par les pharmacies au Canada, avec les 250 millions de prescriptions servies chaque année, que la décision de développer des produits plus écologiques, dans un processus plus écoresponsable, était devenue évidente», explique Sandrine Milante.

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Les efforts de recherche et développement de l’entreprise ont d’abord mené à la conception de l’Ecolo-Vial, une fiole conçue en polypropylène qui est 100 % recyclable et qui, moulée en un seul morceau, s’ouvre en appuyant sur une gâchette au lieu d’un bouchon séparé. Puis, l’entreprise a apprêté sa recette pour le développement de pots d’onguent et de piluliers.

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L’écoconception de ces produits d’emballage lui a permis de minimiser tant les intrants nécessaires à leur fabrication que les extrants polluants. Chaque année, EcoloPharm dit sauver plus de 250 tonnes de pollution plastique, des milliers de kW d’électricité et rejeter 13 tonnes de GES de moins dans l’environnement. Sans oublier l’économie de plusieurs tonnes de carton alors que l’entreprise a convaincu le secteur des pharmacies de lui expédier des boîtes contenant 500 unités, au lieu de 100.

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«Le développement durable doit se faire dans une réflexion et une perspective globales du modèle d’affaires. Ça doit être intégré dans chacune des sphères de gestion d’une entreprise, de sa gouvernance jusqu’à la fin de vie de ses produits», souligne Sandrine Milante.

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L’entreprise souhaite maintenant que le secteur des pharmacies puisse faire un autre pas en favorisant la réutilisation des fioles. Entretemps, elle développe de nouveaux produits d’emballage et devrait vendre ses premières produits en sol américain d’ici la fin de l’année.

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«C’est beaucoup plus logique, d’un point de vue environnemental, de développer le marché du nord-est américain qui est à proximité et beaucoup plus populeux, que d’expédier des produits jusque dans l’ouest canadien», conclut Sandrine Milante.

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3 questions à Sandrine Milante

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1. Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu ou que vous aimeriez avoir reçu?

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«“Be yourself, because it’s always the best version of you.” À force de porter des masques, on en oublie qui on est fondamentalement. La transparence et la vulnérabilité sont des forces et c’est aussi ce qui nous permet d’optimiser qui nous sommes, donc ce qu’est aussi notre entreprise.»

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2. Qu’est-ce qui vous motive, comme entrepreneurE, comme dirigeante?

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«Ma gang! L’énergie positive qui se dégage de la collaboration entre des gens engagés et compétents. Chaque matin quand je me lève, j’ai hâte d’arriver au bureau et de soutenir les projets de mes équipes.»

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3. Que feriez-vous si vous n’aviez peur de rien?

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«Rien. Je crois que si un challenge ne nous fait pas peur, c’est parce qu’il n’est pas assez grand. Sans dire que c’est la peur qui me guide, je crois qu’elle est un bon baromètre de mes limites et une protection de mes valeurs profondes.»

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Dans un monde d’incertitude et de complexité, les organisations consacrent de plus en plus de temps et d’efforts à la collecte de données. Mais la tâche la plus difficile consiste à savoir les utiliser pour prendre les meilleures décisions commerciales possible. Pour y parvenir, les dirigeants doivent s’en remettre au modèle DEAR (Définir, Établir, Analyser, Réaliser), suggère Prashanth Southekal, un consultant qui aide les entreprises à transformer la technologie et les données en un actif commercial.

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Le modèle DEAR est une méthodologie en quatre phases axée sur les données qui amène les entreprises à prendre les bonnes décisions et à les convertir rapidement en actions et en résultats, écrit Prashanth Southekal dans un texte du magazine Forbes. La première phase de définition consiste à élaborer le problème de décision selon quatre éléments clés: objectifs, alternatives, bénéfices et résultats.

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La phase d’établissement aide à quantifier les bénéfices utilisant de bonnes données et informations. Par exemple, la mise à pied d’employés présente un avantage tangible de réduction des dépenses. Mais si cela amène le reste des travailleurs à s’inquiéter et à chercher un emploi ailleurs, les coûts intangibles pourraient donc être plus importants.

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La phase d’analyse consiste à choisir la meilleure alternative en utilisant les données des bénéfices et les probabilités associées aux résultats. La décision doit ensuite être prise et mise en œuvre. Malgré le fait que chaque décision comporte une certaine part de risques et d’incertitude, les entreprises qui réussissent à prendre de meilleures décisions ont tendance à générer des idées plus originales et plus de succès.

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Pour en savoir plus : The DEAR Model: A Method To Make Good Business Decisions

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Bien que l’intelligence artificielle (IA) ait un énorme potentiel pour automatiser efficacement certaines tâches, elle n’est toutefois pas appropriée dans certains cas d’utilisation de données qui nécessitent plus de nuances et qui sont hautement subjectifs, comme c’est le cas pour le recrutement d’employés, affirme Nathan Esquenazi, membre du groupe de réflexion Cognitive World sur l’IA d’entreprise, dans un texte de VentureBeat.

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Les responsables des ressources humaines commencent généralement les processus d’embauche basés sur l’IA avec de bonnes intentions, c’est-à-dire comme un moyen fiable de filtrer à partir d’une énorme pile de CV les meilleurs candidats et les mieux adaptés à la culture de l’entreprise.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

Mais l’erreur survient lorsque ces gestionnaires supposent que l’IA peut éviter les mêmes préjugés qu’un être humain pourrait avoir, souligne Nathan Esquenazi, qui dit avoir appris comment l’IA peut créer des biais lors de l’embauche d’employés après avoir déjà lui-même, dans le passé, développé un logiciel de recrutement alimenté par l’intelligence artificielle.

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L’IA fonctionne mieux lorsqu’elle a accès à d’énormes quantités de données mesurées objectivement, ce que l’on ne trouve pas dans les processus d’embauche, explique-t-il. Les données sur les antécédents scolaires des candidats, leurs expériences professionnelles antérieures et d’autres compétences sont souvent brouillées par des biais et des hypothèses complexes. Les échantillons sont petits, les données sont impossibles à mesurer et les résultats ne sont pas clairs - ce qui signifie qu’il est difficile pour l’IA d’apprendre ce qui a fonctionné ou non, conclut l’auteur du texte.

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Pour en savoir plus : Why you shouldn’t be using AI for hiring

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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Kodak, Blockbuster, BlackBerry : ces noms de compagnies vous évoquent quelque chose ? Elles font en effet partie d’une longue liste d’organisations, parmi les plus connues, qui ont été aveuglées par leur succès et victimes de leur inaction, rappelle le site CMSWire qui souligne que les compagnies ne peuvent plus survivre en essayant seulement de nager à contre-courant du changement.

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Les dirigeants d’entreprises doivent se concentrer sur l’accélération du changement plutôt que sur le fait d’essayer de l’arrêter. D’ailleurs, « l’avenir appartient à des entreprises qui sont prêtes à se débarrasser des systèmes de croyances du passé et à définir de nouvelles propositions de valeur beaucoup plus audacieuses », écrivent Paul Leinwand et Mahadeva Matt Mani, de la firme PwC, dans leur récent livre intitulé Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Futur.

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L’inaction découle parfois de l’incapacité de s’entendre sur la direction à prendre. D’autres fois, elle résulte d’une stratégie de préservation des emplois. Il arrive aussi qu’envisager de changer le statu quo est considéré comme trop risqué. La culture organisationnelle peut conduire à empêcher les changements de stratégie qui nuisent au succès des opérations actuelles. Ce fut notamment le cas chez Kodak, qui n’a pas réussi à investir dans les changements de tendance vers la photographie numérique.

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Les dirigeants choisissent délibérément ou involontairement de ne rien faire. Mais l’inaction entraîne un risque croissant et peut, dans certains cas, entraîner la faillite, la liquidation ou l’acquisition d’une entreprise, donc la fin de l’organisation telle que les gens la connaissent.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : The Consequences of Business Inaction

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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De nombreuses femmes ont quitté le marché du travail depuis le début de la pandémie. Or, ces départs ont non seulement un impact dévastateur sur la parité entre les sexes ou encore la progression de carrière et la représentation des femmes dans les postes de direction, mais aussi sur leur apport en tant que dirigeantes et gestionnaires, prévient le Harvard Business Review.

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Les femmes leaders ont en effet des équipes plus engagées, améliorent le rendement au travail et économisent ainsi de l’argent à leur organisation, révèlent plusieurs études. Leur retrait du marché du travail entraîne donc des dommages collatéraux qui comprennent la perte d’engagement et de productivité de chaque employé qui ne travaille plus pour une femme. Un employé désengagé coûte à son organisation 3400 $ pour chaque tranche de 10 000 $ de salaire en perte de productivité, estime une enquête de la firme Gallup. D’où l’importance, pour les organisations, d’assurer le maintien en poste et la promotion d’un plus grand nombre de femmes leaders, fait valoir l’article.

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Or, bien que des progrès aient été réalisés, les organisations ont encore un long chemin à parcourir pour mieux soutenir et promouvoir les femmes. D’autant que la pandémie a aggravé le problème puisque nombre d’entre elles ont travaillé à la maison, tout en ayant la charge de scolariser des enfants, de prendre soin d’autres personnes à charge ou encore de jongler avec des responsabilités domestiques accrues. Les dirigeants doivent donc s’assurer que cette situation n’entrave pas l’égalité des genres et les promotions auxquelles les femmes ont droit.

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Pour en savoir plus : When Women Leaders Leave, the Losses Multiply

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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Au cours des deux dernières années, la pandémie a forcé les organisations à réexaminer et à mettre à jour leurs différents processus opérationnels. Il en a été de même pour les pratiques de ressources humaines en gestion de la performance des employés, note Reworked, une publication numérique américaine spécialisée en transformation du lieu de travail.

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Un tiers des organisations ont en effet repensé la gestion du rendement au cours des deux dernières années, selon la firme RedThread Research qui étudie la gestion du capital humain et a identifié trois différences importantes dans la façon dont cette gestion est menée aujourd’hui par rapport à 2019.

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Les organisations ont notamment fourni aux employés beaucoup plus de clarté et de transparence concernant les objectifs, la rétroaction et les pratiques de rémunération. Plus de 40 % des employés ont même déclaré que leur entreprise avait promu la transparence salariale en 2021, contre à peine 20 % en 2019.

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Or, cette plus grande clarté a des effets bénéfiques alors qu’elle contribue entre autres à atténuer les anxiétés chez les employés et à avoir un impact positif sur leur productivité et engagement, affirment Priyanka Mehrotra et Stacia Sherman Garr qui sont analystes chez RedThread Research. Les organisations, ajoutent-elles, peuvent aider les employés en leur apportant des éclaircissements sur leur performance et en faisant davantage valoir l’impact et la valeur de leur travail.

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Au fur et à mesure que les entreprises détermineront leurs modèles de travail à long terme, la gestion de la performance devra aussi continuer à évoluer, conclut l’article.

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Pour en savoir plus : What’s Next for Performance Management?

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et EntreChefs PME

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